Un “arquitecto” que diseña cultura en las empresas

Al mejor estilo Jane Goodall (la etóloga inglesa que convivió con chimpancés), a Javier Bajer le gusta mimetizarse y hundirse por completo en las empresas y en las organizaciones que lo contratan. Fue encargado de un edificio en Buenos Aires, policía en Irlanda, minero en Mozambique o empleado en el Palacio de Buckingham. “Todo para escuchar de qué se habla, para saber cuáles son las conversaciones reales”, explica.

Pero para llegar a eso hubo un recorrido previo y serpenteante que Bajer relaciona con la serendipia. Hizo teatro y se formó como analista de sistemas cuando vivía en Argentina. Luego emigró a Europa y trabajó en una consultora en Madrid en el área de gestión del cambio. “Después de varios años allí, de viajes y experiencias, me di cuenta de que estaba vendiendo aire frito”, reconoce.

Se volcó a las neurociencias “para entender cómo se construye la conducta”. Hizo un máster y pasó un año en un hospital en el sur de Inglaterra entre pacientes con deterioro cognitivo y problemas mentales.

Tras ello, fue convocado por Andersen Consulting (luego Accenture) en Londres y al mismo tiempo completó un doctorado en Psicología social. Después, con otros tres socios, formó Possibilate Ltd., la firma a través de la cual viajan al interior de organizaciones de todo tipo, en general, grandes y complejas, para diseñar o cambiar su cultura. Por eso se define como un arquitecto cultural.

“Escribía una columna en The Guardian y un periodista me dijo: ‘Esto es como una arquitectura cultural’, y me lo robé. La idea, entonces, es que podés diseñar una cultura. No es que sólo podés medir, ponderar el compromiso de las personas, ponerlo en una escala, compararlo con el año pasado; eso nunca ayudó a cambiar nada, es como medir la temperatura”, afirma.

En su oficina londinense hay un cartel que dice: “It’s not about me” (No se trata de mí). “Descubrí que mi propósito es ser un instrumento de cambio para el mundo. Esa frase ayuda a recordar a todo el equipo que acá estamos para generar valor”, asegura.

–¿Y qué entiende por cultura de una organización?

–Es el agregado de todas las conversaciones que existen en un determinado contexto. La cultura es de lo que se habla cuando el jefe o la jefa no está. Entonces, si quiero cambiar la cultura, tengo que cambiar esas conversaciones. Nuestro desafío es cuán rápido podemos lograrlo. Ojo, no es el marketing interno, ni el nuevo proyecto de cambio cultural que baja con el manual de visión, misión, valores.

–Eso ya suena viejo…

–Eso ya duele, a mí me viene doliendo hace 20 años. Yo empecé en la industria del change management, vengo del mundo de la consultoría, pero ahora, cuando alguien me llama consultor, me enojo, porque no quiero que me vean como alguien a quien le van a preguntar la hora y después te cobra por decirla. Quiero meterme en el barro, en la complejidad de una organización que quiere ser más orientada al cliente, que quiere usar datos o que quiere generar mayor colaboración. En todo esto, cuando ves el agregado de conversaciones y tenés herramientas para cambiarlas, te das cuenta de que el tiempo, en realidad, juega en contra.

–Usted asegura que puede cambiar una cultura en 12 semanas. ¿Me da la receta?

–Todo el mundo cree que el cambio lleva tiempo, pero cuando lo empezás a estudiar te das cuenta de que, si tenés una creencia sobre un proceso, un producto, un tipo de cliente o un mercado, cuando más tiempo tenés, más oportunidades vas a encontrar para buscar evidencias que prueben tu creencia, con lo cual se ralentiza el cambio y la gente tendrá más oportunidades para decir, por ejemplo: “Ves que no se puede trabajar con los de marketing” o “Ves que la zona norte no compra este producto”. Con lo cual, el cambio es una cuestión de coraje, no de tiempo.

–Usted advierte sobre liderazgos que se convierten en “victimazgos”. ¿A qué se refiere?

–Es muy útil, primero, entender que leadership (liderazgo) no tenía nada que ver con el gran salvador que viene a darnos una dirección, eso es más reciente. El origen viene de leden (a su vez, de laeden), que significa mover, generar un movimiento; y la terminación ship, en inglés, implica valor. Liderazgo, entonces, es tener el coraje para generar cambios que agregan valor. Cuando no hay liderazgos, caemos en lo que yo llamo “victimazgos”, que es cuando nos empezamos a explicar por qué no se puede. La idea es que cuando agarramos una organización y le inyectamos herramientas a las personas para salir del “victimazgo”, dejan de explicar y empiezan a explorar.

–Vivimos una época de mucha ansiedad, a las empresas les cuesta reencontrarse con el para qué, les cuesta reinventarse. La ansiedad parece que no da tiempo a esa exploración…

–Sí, es un buen punto. Vivimos en un mundo impredecible, pero si vas hacia atrás, cinco o 10 años, ya todos venían hablando de esto, por lo que no es nuevo. Sí es cierto que se aceleró la dirección del viaje. La incertidumbre, que nos golpea y asusta mucho, está dividiendo a las organizaciones en dos grupos: en uno están las que quieren volver atrás, al mundo predecible, eso de ver al empleado, de monitorear su performance, de las reuniones de desempeño dos veces por año y chequear, como si fuéramos maquinitas u objetos en una línea de producción. Y en el otro están las que se dan cuenta de que esta pandemia viene a generar una oportunidad real: si bien no tenemos muchas certezas sobre el contexto, si tengo que tenerla sobre la dirección que voy a tomar. Hablo de las organizaciones que tienen el propósito muy claro, propósito de verdad, o sea, adónde voy a generar valor y en qué negocio estoy que deje el mundo un poco mejor a como lo encontré.

–¿Cómo se construye y moldea cultura en tiempos tan volátiles? ¿Cómo parar la pelota?

–No podés para la pelota. No existe eso. Ese es el gran error de los procesos de cambio, que se cree que es traer a alguien que te saque del día a día o hacer retiros espirituales, volver y volcar en un plan con métricas que luego, en la realidad, es inaplicable. La única forma de cambiar algo es hacerlo montado arriba de la diaria.

–Supongo que allí interviene usted, mejorando las conversaciones y la confianza.

–Sí, pero la confianza es un output, no un input, como el coraje o la empatía. El arte es llevar las conversaciones a que miren hacia afuera y que no se miren el ombligo. Cuando estoy tratando de atraer talento, por ejemplo, mi conversación es transaccional y yo le prometo qué le voy a dar si se suma a mi compañía. Eso es meter la conversación hacia adentro, hacia el “que me vengo a llevar”. Y esto es algo que sólo se ha desarrollado en las últimas generaciones. Nuestros bisabuelos no lo tenían. Si eran carpinteros, no recibían un bono por hacer bien una mesa, lo hacían bien porque tenían un compromiso con el valor que venían a generar.

–¡Qué punto ese!

–Es que hemos deformado el mundo del trabajo, lo hemos separado del propósito y hemos generado una cultura de clubes. Una cosa es el cómo y otra el objetivo y el para qué vas a usar tu tiempo y tu talento dentro de una organización. La conexión es con lo que vengo a dar, no con lo que vengo a recibir, esa es la gran diferencia.

–Hoy hay muchas empresas promoviendo el regreso a la oficina y se está produciendo un desfase de expectativas con quienes se acomodaron al teletrabajo.

–La pandemia trajo muchos problemas, pero también hay un lado bueno, superbueno. Y es notar que lo que teníamos antes no servía. Cuando se medía el engagement entre persona y trabajo, apenas a una de cada 10 personas le gustaba ir a trabajar. Entonces creamos un mundo en el que, para apalancar la relación empleado/empleador, lo llenamos de beneficios. Se desalinearon talento y propósito, se armaron estructuras llamadas “recursos humanos” con prácticas muy erradas que no alcanzaron nunca a resolver el problema.

–Hace poco escribió un editorial provocador en “Strategic HR Review” que tituló “Don’t go back to work” (No volvamos al trabajo)…

–Exacto. La gente habla de volver al trabajo. Yo digo: “No volvamos al trabajo; vayamos al trabajo”. Porque volver al trabajo a muchas personas no les va a gustar, en especial a quienes le encontraron la vuelta a reconectarse con la familia, a empezar un hobby, a evitar dos horas de viaje ida y vuelta, gente que en su casa tiene la misma conexión a internet que tenía en su oficina; a esas personas no las vas a volver a enganchar y hay muchas organizaciones que están sufriendo esto, porque hay líderes que quieren volver a la normalidad y otros que piden crear una nueva normalidad. Y eso da miedo, porque es un territorio por explorar. Entonces, una de las cosas que empiezan a aparecer es que si uno se conecta mucho con el propósito, puede soltar la necesidad de controlar porque empezará a confiar en que cada parte de la organización está haciendo lo que puede para generar valor hacia el cliente. La pregunta de ir o no ir a la oficina es, entonces, totalmente secundaria. Lo que cambió no es el lugar del trabajo, eso es una distracción enorme. Lo que cambia es el por qué del trabajo y después está desde dónde y cuándo.

–Se escucha a muchas empresas lamentarse por el impacto del teletrabajo en la cultura organizacional. ¿Es así o es una excusa?

–Es una excusa barata. Es una explicación en lugar de una exploración. Lo que ha hecho la pandemia fue acelerar todo, tanto lo que funcionaba bien como lo que no funcionaba bien.

Señas particulares

Arquitecto cultural

Huellas. Ha asesorado a Google, Nespresso, HSBC, Palacio de Buckingham, Goldman Sachs, Shell, Hewlett-Packard, The Economist y Gobierno de la Ciudad de Buenos Aires, entre otros.

En Córdoba. Está trabajando en la cultura de Naranja X. “Una de las cosas que estamos haciendo es generar liderazgo distribuido para que en la punta de los dedos de la organización esté presente esa actitud de leadership”, comenta.

Justicia. También está colaborando con el cambio cultural en la Federación Argentina de la Magistratura, para mejorar la relación de la Justicia con los ciudadanos.

En internet. www.javierbajer.com

E-mail. info@javierbajer.com