Cómo se transforma la empresa argentina que emplea a 3.600 mujeres

En 2019, durante una conferencia organizada por Endeavor en Córdoba. Martín Castelli, el presidente de Blue Star Group, contó cómo lograron evolucionar desde un pequeño negocio de bijouterie a una firma con 800 tiendas, más de la mitad fuera de Argentina. 

De manera sistemática, Castelli destacó el trabajo junto con sus dos hermanas, el talento de ambas y lo vital que resultaba la visión femenina para una empresa cuya clienta es la mujer.

“¿Por qué no es entonces ninguna de ellas la que da esta charla?”, fue la pregunta de cajón disparada desde la audiencia. Castelli reveló que, a pesar de sus intentos, no lograba convencerlas de abandonar el bajo perfil.  

Cecilia Castelli, la menor del trío, parece estar recogiendo el guante. Directora del grupo desde hace más de cuatro años, integra la mesa de comando de la compañía junto con sus hermanos Martín y Mariana, y tiene a su cargo la “custodia del ADN de Todomoda”, la cadena más masiva (600 tiendas sobre 200 de Isadora) de la firma y focalizada en jóvenes. Antes de llegar ahí, desarrolló una larga experiencia al frente de un área clave en el negocio: diseño.  

El último desafío que sumó fue impulsar la agenda de vinculación social e igualdad de género en la compañía que emplea cuatro mil personas en la región, de las cuales 3.600 son mujeres.  

“Eso nos genera un gran orgullo. Desde nuestros inicios, buscamos acompañar y empoderar a la mujer en todas las etapas y los roles, para que sea protagonista y tenga un plan de crecimiento alineado con sus competencias”, cuenta.

–¿Puede dar ejemplos concretos?  

–Venimos trabajando en desarrollar políticas que promuevan la corresponsabilidad en los cuidados, como el soft landing (aterrizaje suave) para las madres y la licencia extendida para padres. A fines de 2020, asumimos un compromiso con ONU Mujeres y adherimos a los principios Women&Empowerment. También creamos protocolos de prevención y erradicación de la violencia laboral y doméstica para acompañar a quienes atraviesan esas situaciones, entre muchas acciones.  

–¿Pero las mujeres participan en todas las áreas o se concentran en tiendas?  

–Blue Star Group cuenta con 90 por ciento de presencia femenina, con fuerte protagonismo en cada nivel de nuestro organigrama dentro de los distintos sectores. No sólo en áreas en las que regularmente participan las mujeres, como diseño, product manager y tiendas, sino que también se desempeñan en áreas que suelen ser ocupadas por hombres, como logística, desarrollo de sistemas, BI analytics y producción. 

–¿Y qué pasa en la punta de la pirámide?  

–El directorio de la empresa, tanto en miembros como asesores externos, está conformado en un 50 por ciento hombres y 50 por ciento mujeres. En puestos de gerencia media, contamos con 76 por ciento de cupo femenino, gerencia junior, 84 por ciento, y en tiendas, 99 por ciento. 

–Además de ser lo correcto, ¿la equidad les genera un beneficio extra? 

–El aporte de las mujeres en los negocios es fundamental, ya que les otorga un enfoque más dinámico a los equipos y complementa muy bien el punto de vista masculino. Además, en empresas como la nuestra, el diseño está en el corazón de nuestro negocio. Por eso, la creatividad es un punto fundamental que se nutre con la diversidad. Estamos convencidos de que contar con un staff diverso es una ventaja competitiva. 

–El actual contexto atípico los obligó en un momento a cerrar las 800 tiendas. ¿Cómo están ahora?  

–Sí, durante el aislamiento decidimos cerrar para priorizar la salud de nuestros colaboradores. Pero ante ese contexto tan incierto, nos adaptamos de forma rápida y pusimos el foco en normalizar la situación, cumplir con nuestros proveedores e incentivar la venta online. Trabajamos con la plataforma de e-commerce y reforzamos toda la operación del canal, desde el picking hasta la atención al cliente en la posventa. Fue una tarea sumamente compleja al principio. 

–¿Cómo aceleraron el e-commerce?  

–Desarrollamos nuevas funciones en nuestros canales digitales. Implementamos las dos primeras tiendas virtuales live 360° (recorrido virtual por una tienda física que permite ver y comprar), tanto para Isadora como para Todomoda. También nos sumamos a distintos marketplaces que crecieron mucho en el último tiempo en moda, como Mercado Libre y Dafiti en Argentina, además de otros en la región. Y adicionamos canales de entrega inmediata de productos en el día.  

–Usan un modelo cercano al fast fashion, caracterizado por su flexibilidad y el manejo 
reactivo 
de stock. ¿Eso los ayudó a transitar mejor la pandemia? 

–Hoy diría que nuestro modelo, más que fast fashion es fast reaction. En contextos tan cambiantes, es fundamental tener poder de reacción para readaptar estrategias sin perder de vista nuestros objetivos. Nuestra flexibilidad frente a los cambios, sumada a nuestra buena planificación en los niveles de stock, nos permitió estar mejor posicionados frente a la pandemia. 

–¿No chocaron con limitaciones? 

–Al principio, una de las perturbaciones fue el colapso en las entregas de venta online, debido a la gran demanda. Esto nos generó dificultades para cumplir con los plazos de entrega en un primer momento, pero al tiempo pudimos regularizar, ampliando la propuesta en los canales de venta. 

–¿Qué novedades sumaron a la venta digital?  

–Incorporamos la venta por WhatsApp con un catálogo (se escanea con QR en la vidriera de los locales, por ejemplo) y stocks integrados de cada tienda del país que permite a la clienta el retiro en local sin fila de espera o, inclusive, recibir el pedido en cuestión de horas en su casa. Además, nos integramos a seis marketplaces en la región. Hoy gestionamos nueve sitios web desde Argentina, siete de los cuales son en distintos países de Latinoamérica.  

–¿Cuánto creció la venta digital?  

–En Isadora Argentina, la cifra histórica de ventas de e-commerce se multiplicó por 15, mientras que en Todomoda Argentina logró ser 10 veces superior respecto de 2019.  

–Son saltos enormes… 

–Ese crecimiento continuó aumentando a medida que los operadores logísticos fueron mejorando el servicio de entrega. 

–Antes de la pandemia, tenían un plan de aperturas con la meta de llegar a dos mil tiendas en 2024. ¿Se modificó eso?  

–Nuestros objetivos no cambiaron, lo que repensamos es la forma de llegar a ellos. Nuestro modelo de negocios inicial estuvo enfocado en las ventas físicas de las tiendas, pero la pandemia aceleró e intensificó la necesidad de ofrecerles a nuestras clientas una tienda online con una experiencia de compra innovadora y atractiva. Debido al contexto, es cierto que tuvimos que cerrar algunos puntos de venta en forma definitiva. Apostamos a que, con la regularización de la situación, surjan nuevas oportunidades. Hoy no tenemos dudas de que la expansión digital será un componente clave en nuestro desarrollo internacional.

–Omnicanalidad al 100%… 

–La generación de la tienda 360° nos enseñó que se están diluyendo los límites entre el offline y el online. En nuestra concepción, ambos no son canales diferentes, sino que es uno solo que se retroalimenta. Nos gustaría poder eliminar esos límites y brindar una experiencia de compra integral. La clienta valora cada vez más las experiencias en las que puede interactuar con las marcas. 

–¿Shopping digital en vivo?  

–Estamos trabajando en un cambio disruptivo en nuestro sitio web previsto para este año. Por otra parte, estamos llevando adelante un piloto con tecnologías streaming que permiten a nuestras clientas potenciar la compra online. 

–
Una de sus fortalezas es el amplio portafolio de productos que ofrecen y cómo los rotan. ¿Cambió mucho en este contexto?  

–Durante los primeros meses de cuarentena, acompañamos el incremento en las compras de e-commerce relacionadas al cuidado personal: tapabocas, sanitizantes, etcétera. Luego, el interés fue virando hacia la comodidad en el hogar, por lo que decidimos sumar más productos a la línea de escritorio que ya teníamos, como mouses, portacables USB, auriculares, soportes para teléfonos que facilitan la realización de videollamadas, entre otros. Nuestra última novedad fueron las líneas home (casa) y fitness (ejercicio), que nacieron como un paso más para demostrar adaptabilidad a los nuevos hábitos de consumo y a las tendencias. 

–A fines de 2018, me contaron que hacían 16 mil ítems diferentes al año por país. ¿Qué variedad producen hoy?  

–Fabricamos a nivel local e importamos aproximadamente 20 mil. Y, sin duda, seguiremos creciendo y sumando. Hemos ampliado nuestra propuesta con la línea pets (mascotas) y de indumentaria para la comodidad en casa. Este contexto nos dio la posibilidad de pensar nuestra propuesta de marca más allá de la tienda física. 

–Usan analítica de datos para monitorear el consumo de sus clientas hace años. ¿Cómo evolucionó eso en pandemia?  

–La analítica de datos es nuestra principal aliada y nuestros ojos en el mercado. Los sistemas de business intelligence y analytics que desarrollamos nos permiten registrar más de 100 millones de datos por semana. Seguiremos apostando a nuevas tecnologías, como streaming, machine learning y realidad virtual, para continuar ofreciendo productos novedosos y personalizados.

–Tienen dos fábricas en Argentina e importan alrededor del 50 por ciento de los productos. ¿Las restricciones sobre algunos tipos de bienes impactaron en su negocio?  

–Contar con fabricación local desde nuestros inicios nos permite adaptarnos con rapidez al impacto que implican medidas de este tipo. Hace 25 años que nació la compañía y durante nuestro recorrido hemos atravesado diferentes contextos que nos hicieron generar una mayor capacidad de reacción frente a los cambios.

 

En números

Un gigante 

1.500%  

Creció en Argentina la venta digital de Isadora. La de Todomoda, 1.000%. 

4 países 

Blue Star Group tiene 800 tiendas de ambas cadenas de accesorios y de moda en Argentina, Chile, México y Perú. Emplean a más de 4.000 personas. 

73 millones 

Ese fue el volumen de unidades vendidas entre ambas marcas en 2019, antes de la pandemia.