Uno de los invitados al Foro para mediadores de museos, “Los museos en el medio”, que, organizado por la Asociación Amigos del Museo de Bellas Artes, por tercer año consecutivo concentró a invitados nacionales e internacionales para debatir sobre el financiamiento, la cooperación internacional y las alianzas estratégicas, en busca de modelos más sostenibles para proyectos culturales, fue el español Antonio Bazán.
El español Antonio Bazán, director de Factoría Industrias Creativas en Madrid, en el Foro para mediadores de museos, “Los museos en el medio”. Foto: gentileza Asociación Amigos del Bellas Artes.
Licenciado en Derecho, especializado en derecho financiero y tributario, director de Factoría Industrias Creativas en Madrid, lleva más de trece años liderando proyectos de apoyo a las industrias culturales y creativas sostenibles.
En 2011 impulsó, junto a Sandra Stuyck, Lucía Ybarra y Rosina Gómez-Baeza, la primera incubadora cultural en español, Factoría Cultural/Vivero de Industrias Creativas, en Matadero, Madrid. Luego expandió sus sedes a Sevilla, Málaga, Bilbao, Valencia y Barcelona.
Desde 2019, tras la finalización del proyecto de Factoría Cultural, se embarcó en “Factoría de Industrias Creativas”, enfocado en impulsar proyectos creativos innovadores. Desde su emprendimiento ha apoyado más de 70 proyectos culturales, movilizando más de 20 millones de euros de inversión.
Clarín conversó con Antonio Bazán sobre cómo se consigue hoy financiar un proyecto cultural sostenible en un mundo donde las prioridades siempre son otras y no la cultura.
–¿Qué sería un proyecto cultural sustentable?
–Un proyecto cultural sustentable se concibe hoy como aquel capaz de mantener la continuidad de sus actividades y preservar sus líneas de trabajo a través de la diversificación de sus fuentes de ingreso, evitando el "monocultivo" financiero y la dependencia exclusiva de un único recurso. Este concepto se fundamenta en los siguientes pilares: resiliencia operativa y prevención de la "hibernación", límites de la dependencia 100% pública, garantía de libertad creativa y de programación, y una visión ampliada de la institución cultural.
En el primer caso, frente a recortes o fluctuaciones en una sola fuente de financiamiento, la diversificación permite compensar recursos entre distintas líneas. Esto evita situaciones drásticas como el despido de personal, la interrupción de investigaciones o el cierre temporal de actividades. En cuanto a los límites de la dependencia pública, existe un consenso generalizado sobre la fragilidad de depender únicamente del presupuesto estatal. Las crisis presupuestarias –como la vivida en España tras 2008 y 2010– demostraron que las entidades que no contaban con venta de entradas (tickets), patrocinios, mecenazgos o prestación de servicios sufrieron un impacto estructural severo.
En cuanto a la garantía de libertad creativa, la sostenibilidad financiera es el sostén de la autonomía institucional. Contar con múltiples vías de recursos protege a la entidad de los vaivenes presupuestarios y asegura libertad creativa para definir contenidos sin quedar condicionada a una sola fuente. Finalmente, hay que concebir al museo o espacio cultural no solo como un exhibidor de colecciones, sino como un agente social, un laboratorio de innovación y un centro de producción capaz de generar alianzas con la sociedad civil, el sector privado y las instancias internacionales.
–¿En qué medida tiene el Estado que financiar la cultura?
–El Estado no debe subvencionar la rentabilidad comercial, sino garantizar el valor público, la diversidad y la sostenibilidad del tejido cultural. Mi visión se articula en tres grandes ejes de transformación. El primero es delimitar la función pública. Existe un consenso claro en que las expresiones culturales comerciales con capacidad de facturar masivamente, mediante taquilla o el mercado, no requieren del auxilio presupuestario directo. La intervención estatal cobra sentido estratégico cuando se enfoca en el arte experimental, la creación emergente y los géneros minoritarios que no pueden sostenerse únicamente con la venta de entradas. También cuando se trata de la cohesión y la equidad territorial, porque se garantiza el acceso a la cultura fuera de los grandes núcleos urbanos y capitales. Y en tercer lugar, en relación con la investigación, la conservación y la mediación, que son la base del patrimonio y el desarrollo cultural a largo plazo.
El segundo eje que planteo es salir de la "rueda de hámster". Hay que apoyar a las estructuras, no solo a las producciones efímeras. Financiar de forma aislada obras o producciones puntuales que se agotan al terminar la función genera un circuito de precarización, donde los creadores sobreviven de subvención en subvención, sin consolidar un proyecto de futuro. Por eso, el cambio de paradigma exige apoyar la consolidación de estructuras de gestión, empresas y productoras culturales. Al dotar a los agentes culturales de formación estratégica y visión de negocio, se los capacita para articular modelos de ingresos mixtos.
Finalmente, hay que romper la tiranía del año presupuestario. La subvención anual genera una inestabilidad permanente que impide diseñar estrategias de mediano plazo. La transición hacia programas plurianuales (bianuales o trianuales) resulta indispensable para permitir a las entidades programar, producir e investigar con solvencia técnica y financiera. Con un nuevo paradigma se profesionalizan las estructuras de gestión y se retiene el talento técnico y artístico. De este modo se puede evaluar el impacto real de los proyectos con métricas de consolidación y no solo de ejecución inmediata.
–Usted encuentra una oportunidad imaginativa de financiación a partir de la incidencia de la cultura en otros sectores. ¿Cuáles serían esos sectores y cómo se mide ese impacto?
–La oportunidad imaginativa de financiación surge al cambiar la mirada sobre la institución cultural: dejar de concebirla como un simple "contenedor o exhibidor estático de patrimonio", para posicionarla como una infraestructura crítica, un laboratorio de pruebas (testbed) y un nodo de tracción ecosistémica. Los grandes organismos internacionales, los bancos de desarrollo y los sectores privados no financian salas contemplativas o la exhibición pasiva de obras: financian la cultura cuando esta se activa como un vector estratégico para resolver retos sociales, económicos y tecnológicos complejos.
Las ventanas de oportunidad más claras para abrir nuevas vías de ingresos se encuentran en la interacción con los siguientes ámbitos. Por un lado, la I+D+i, la tecnología y la digitalización de frontera. Esto es, ofrecer al museo o espacio cultural como un banco de ensayos en un entorno real o un sandbox (espacio aislado y seguro) para empresas tecnológicas y universidades. Esto permite probar, en las colecciones y en las audiencias, soluciones de inteligencia artificial generativa, modelos 3D, fotogrametría o entornos virtuales. El segundo ámbito es el de la inclusión social, la juventud y la empleabilidad. Se trata de configurar la entidad como un laboratorio de innovación social y de políticas públicas. A través de esta dimensión, la institución accede a fondos dedicados al empoderamiento de jóvenes, la capacitación técnica de oficios y la integración de colectivos vulnerables.
En el tercer ámbito hay que conectar con las agendas de transición ecológica, de cohesión territorial y de diversificación de la oferta en áreas no urbanas u orientadas al cumplimiento de los Objetivos de Desarrollo Sostenible.
El español Antonio Bazán, director de Factoría Industrias Creativas en Madrid, en el Foro para mediadores de museos, “Los museos en el medio”. Foto: gentileza Asociación Amigos del Bellas Artes.
–¿Cuáles serían para usted los modelos más exitosos de museos o espacios culturales hoy?
–Superar el agotamiento del modelo público al 100% no reside únicamente en pedir donaciones, sino en redefinir conceptualmente la naturaleza del museo para abrir nuevas ventanas de ingresos. Los modelos de financiamiento más exitosos y dinámicos se articulan sobre los siguientes pilares. El primero trata de reconceptualizar el museo en cuatro dimensiones. En lugar de concebirlo como un espacio de exhibición, donde captar fondos específicos para una exposición aislada es complejo, la estrategia radica en desplegar la institución como un centro de producción cultural, capaz de generar contenidos y formatos propios.
Luego, el museo tiene que ser un agente de innovación social que utiliza la cultura como una herramienta de transformación comunitaria. Es además un laboratorio de prueba, un espacio donde se testean nuevas tecnologías, mediaciones y experiencias digitales. Y por otra parte es un agente cultural articulador, capaz de acceder a financiación internacional y de cooperación al presentar proyectos específicos para cada una de estas áreas.
En ese modelo de museo es imprescindible forjar alianzas estratégicas en espacios no convencionales. El capital privado no busca un patrocinio pasivo, sino que quiere intervenciones con impacto real en su entorno y reputación. Por ejemplo, una alianza como la de Amigos del Bellas Artes con la cadena de supermercados ChangoMás, que lleva reproducciones de obras a las góndolas de supermercados, muestra cómo sacar el arte fuera del edificio tradicional para involucrar a las empresas en la sostenibilidad cultural, con un impacto directo en la ciudadanía.
Tomando como referencia organizaciones como la Fundación Amigos del Museo del Prado o los Amigos del Bellas Artes, la sostenibilidad económica depende de construir una comunidad vinculada afectivamente con la institución. Ofrecer una atención personalizada y cercana a cada donante asegura que la contribución financiera se sostenga en el tiempo.
El último aspecto es el «ticketing» consciente y el fin de la gratuidad total. Frente a la idea de que la cultura es o debe ser gratuita, la experiencia internacional demuestra la necesidad de sostener un modelo de taquilla combinado con franjas de acceso gratuito regulado. Los ingresos por entradas resultan indispensables para financiar la conservación del patrimonio, la investigación y los programas educativos de calidad.
Evitar el "monocultivo" financiero, mediante esta arquitectura mixta, otorga a los museos y a los espacios culturales la libertad de programación necesaria frente a cualquier ajuste presupuestario estatal.
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