Ascender a jefe o a líder en el trabajo suele presentarse como una recompensa, pero no todos lo viven así. Asumir más responsabilidades, cargar con decisiones que afectan a otras personas y llevar un equipo puede convertirse en una presión añadida que lleva al 57% de los españoles a rechazar esa oportunidad. Además, ¿qué supone ser jefe realmente? ¿Y líder? Tres especialistas comparten con La Vanguardia su visión sobre lo que implica dirigir un equipo hoy y coinciden en una idea: el liderazgo ya no puede medirse solo por los resultados, sino también por la capacidad de generar confianza, cuidar el talento y humanizar el poder dentro de las organizaciones.
Gina Aran, fundadora de Improntum, CEO de Inginium Consultores y profesora de liderazgo en Esade, aporta una mirada basada en la psicobiología y la neurociencia cognitiva. También participa Áurea Benito, directora de personas en ISDIN, vicepresidenta de la Asociación Española de Directores de Recursos Humanos y patrona de la Fundación Exit. Y completa la conversación Enrique de Mora, mentor de negocio, comunicador y autor.
¿Qué diferencia real hay entre un jefe y un líder? Foto: IG/gina.aran
¿Qué diferencia real hay entre un jefe y un líder?
Gina Aran: El jefe da órdenes; el líder da sentido y escucha. Pero, según la neurociencia, los comportamientos típicos de jefe elevan el cortisol y dificultan el razonamiento y la toma de decisiones. En cambio, conductas como escuchar, empatizar, acompañar y valorar liberan dopamina y oxitocina, generando confianza mutua.
Áurea Benito: El jefe organiza el trabajo, mientras que el líder conecta a las personas con su mejor versión. La diferencia no está en el cargo, porque el crecimiento no se mide en lo que consigues, sino en lo que provocas en otros.
Enrique de Mora: El jefe se limita a decir a los demás lo que tienen que hacer. Y el objetivo del líder es conseguir que cada uno haga lo que tiene que hacer. La diferencia está entre mandar o facilitar.
¿Qué errores cometen los jefes?
GA: Hay tres grandes errores. Gestionar tareas en lugar de personas: a corto plazo ganas resultados, a largo pierdes compromiso. Creer que el cargo otorga autoridad real, cuando esta debe ganarse con criterio y carisma. Y no desarrollar a las personas, a menudo, por miedo a que le superen.
AB: Uno de los errores más habituales es pensar que liderar es tener respuestas, cuando en realidad se trata de hacer buenas preguntas. Y quizá el más invisible: no darse cuenta de que el propio comportamiento marca el estándar de todo lo que sucede alrededor.
¿Cómo afectan al equipo estos errores? Foto: IG/enriquedemora
¿Cómo afectan al equipo estos errores?
GA: Se transmite en falta de seguridad psicológica, inseguridad, bloqueo… Cuando el miedo se cronifica, la actividad de la corteza prefrontal se reduce, y es así donde se produce el pensamiento complejo, la toma de decisiones o la creatividad. Por tanto, un equipo que tenga un mal jefe piensa peor. Además, cuando el cortisol se eleva, la persona tiende a cometer más errores de lo habitual y tiene menos iniciativa. He trabajado con equipos brillantes que, por el jefe, han optado por actuar en modo supervivencia. El talento está ahí, pero aletargado.
AB: Las empresas no pierden a su gente el día que firman la carta de renuncia; la pierden el día que dejan de sentirse escuchadas. Un mal liderazgo genera fuga de talento silenciosa: personas que siguen sentadas en su silla, pero han dejado de aportar. Y además es contagioso. Cuando una cultura empieza a blindarse emocionalmente, no siente y no conecta. Y si no conecta, se enfría, pierde su propósito y solo sobrevive.
EdM: Los colaboradores suelen ‘pagar el pato’ de los errores de los jefes. Como reflexión: en el colegio deberían enseñar cómo dirigir a personas y cómo ser un buen padre o madre, dos asignaturas vitales fundamentales que hasta ahora se aprenden a base de errores.
Apropiarse del mérito y repartir la culpa
¿Qué comportamientos delatan a un mal líder?
GA: Lo primero que le delata es que solo se rodea de personas que le dan la razón. Lo segundo es que no favorece el crecimiento de sus colaboradores. Y tercero: necesita que se note que manda. Ahí es donde pierde su autoridad real.
AB: La falta de coherencia entre lo que dice y hace. No escuchar o penalizar el error. Apropiarse del mérito y repartir la culpa. Y, sobre todo, invisibilizar: cuando las personas dejan de sentirse vistas, el liderazgo ya ha fallado.
EdM: Ser un mal jefe es mucho más sencillo que ser uno bueno, por eso los malos jefes están tan extendidos. Un mal directivo no tiene objetivos claros, es prepotente, no escucha, no delega, le falta credibilidad, no comunica, se cuelga medallas ajenas, le cuesta abrirse al cambio, entre otros. Normalmente, todo ello se debe a su propia inseguridad.
¿Se puede aprender a liderar?
GA: Todos los días. El cerebro tiene plasticidad, por lo que puede cambiar constantemente. Según un estudio del University College de Londres, existe un gen que determina el 25% de los rasgos del liderazgo, pero que el 75% restante es entorno, conciencia, trabajo y, sobre todo, decisión personal.
AB: Sí, pero no solo con técnicas. Se entrena y se revisa cada día. Liderar es, primero, un trabajo de autoconocimiento. Se aprende cuando te atreves a cuestionar tu propia mirada, a pedir feedback y a cambiar hábitos.
EdM: Algunos defienden que “lo que natura no da, Harvard no presta”. Y sí, hay personas con rasgos innatos de liderazgo, pero creo que el liderazgo es el resultado de la interacción entre la naturaleza o genética del individuo y el aprendizaje o influencia del entorno. Cualquier directivo puede entrenar y desarrollar su liderazgo, porque es una habilidad y, por tanto, se puede trabajar.
¿Qué buscan hoy las empresas en un líder?
GA: En la era de la IA y los cambios acelerados, las empresas buscan líderes duales: que gestionen tecnología siendo humanistas, que orienten a resultados sin descuidar el bienestar, que operen en el presente sin perder la visión estratégica. Y, sin embargo, muchas dicen buscar líderes, pero contratan jefes, porque son más cómodos de gestionar.
AB: Capacidad de generar confianza en entornos inciertos. Que combine exigencia y cuidado. Que sepa decidir con datos, pero también entender a las personas. Y, cada vez más, que construya contextos donde otros puedan liderar.
EdM: Hace dos días una directora general me decía: “No buscamos jefes, buscamos facilitadores que generen entornos de seguridad psicológica, donde el error sea un aprendizaje y no un motivo de miedo.” Con lo imparablemente que avanza el mundo, entre las prioridades de cualquier líder actual deben estar asuntos como la innovación en tiempos digitales, la inteligencia artificial y la sostenibilidad. También es necesario un liderazgo inclusivo y diverso (por ejemplo, entender y motivar a equipos multigeneracionales, prestar atención a la salud y energía del equipo).
¿Qué hace que un equipo funcione?
GA: Conocimiento mutuo, comunicación, propósito compartido y seguridad psicológica. El conocimiento mutuo construye confianza y favorece la oxitocina —la hormona del vínculo— que predispone a la colaboración. Cuando se comunican bien y comparten propósito, el cerebro interpreta el equipo como entorno seguro: la amígdala baja la guardia, el cortisol se reduce y la corteza prefrontal despliega su capacidad estratégica y creativa. Un equipo funciona cuando sus personas piensan y actúan colectivamente.
AB: Un equipo trabaja bien cuando las personas sienten que importan y que lo que hacen tiene sentido. Cuando pueden hablar sin miedo y equivocarse sin esconderse. Es la confianza la que activa el talento. Y ahí pasa algo interesante: cuando el vínculo es fuerte, el rendimiento deja de ser una obligación y se convierte en una consecuencia.
EdM: Lo que un directivo espera de su equipo y la forma que tiene de tratarlo determina su progreso y rendimiento. Como decía Goethe: “Trata a un ser humano como es, y seguirá siendo como es. Trátalo como puede llegar a ser, y se convertirá en lo que puede llegar a ser”. Los líderes deben establecer relaciones personalizadas con cada uno de los miembros de su equipo e impulsar su crecimiento.
Anna Rodríguez Hurtado
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